Archive for category Estratégia

Frase para se pensar

Pincei essa frase do blog do Reinaldo Azevedo, mas que pode muito bem ser entendida dentro das empresas e da comunicação no Brasil.

E se eu lhes dissesse que o problema do Brasil é excesso de convergência? De tal sorte todo mundo converge, que o poder não se atreve a mexer nos interesses estabelecidos.

Pense nas últimas campanhas que teriam ousado enfrentar interesses estabelecidos. Ou que tentem falar com nichos, desagradando outros. Ou pessoas que possuem visões diferentes na sua empresa, mas são consideradas “promovedoras de discórdia” e “briguentas”.

Isso também me lembra o famoso trecho do livro Carnavais, Mitos e Heróis, de Roberto DaMatta, onde ele fala sobre a palavra discussão e suas conotações opostas em inglês (entendida como positiva, como argumentação) e português (vista como negativa, sinônimo de briga). Percebam como isso reflete nossa “predisposição” para o “acerto” e para a “convergência”, que eu enxergo como estagnação e manutenção de status quo. Se puxarmos ainda mais o fio, chegaremos no homem cordial…

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As revistas de luxo à moda brasileira

Trabalhar numa agência faz com que você observe algumas coisas bizarras de nosso universo brazuca. Uma delas é a quantidade de revistas disputando o tal mercado AAAAA+. Da Abril a editoras minúsculas, com títulos esdrúxulos como a V (revista de luxo da Volkswagen??? Quem merece?), todas querem atuar nesse mercado mais do que saturado. O pior é que praticamente nenhuma se salva em conteúdo: trata-se de uma versão piorada e afetada dos catálogos Avon, só que mais carregado de zeros.

Sei, da boca pequena, que boa parte delas só existe para esquentar peças fantasmas das agências nacionais, uma situação surrereal que só no Brasil mesmo. Ou seja, criam-se veículos sem leitores para veicular peças inexistentes para um público que não existe, já que não é uma revista para ser lida etc…

E as poucas para serem lidas, como a Bravo, são tão indigentes em termos de cultura que ainda acham Marisa Monte relevante (só se for como marketeira…).

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Starbucks deveria fechar capital?

StarbucksUm dos textos mais instigantes que li recentemente está no interessante blog ChangeThis, criado pelo Seth Godin como uma espécie de megablog de “manifestos”. Tirando 80% de exageros e muitas palavras de ordem e semi-motivacionais, há ótimos achados, já que alguns dos escritores realmente possuem algo a dizer.

Por exemplo, John Moore, que já foi diretor nacional da cadeia Whole Foods e de varejo no Starbucks, abre uma discussão sobre um famoso memorando interno que vazou, escrito no início de 2007 pelo CEO da Starbucks. Nesse, Jim Donald fala sobre a percepção de comoditização da marca que começa a corroer a experiência de loja que sempre tiveram. Por exemplo, ele questiona se a mudança para máquinas automáticas de café espresso não tiraram justamente a cara artesanal e pessoal que a loja sempre teve, entre outros questionamentos que claramente afetariam muito da expansão da empresa.

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Uma lágrima por Chandler

Enquanto o meu WordPress continua com problemas sérios (e sem solução à vista – não consigo classificar mais os posts), um minuto de leitura silenciosa pela morte do grande Alfred Chandler, um dos pais da moderna estratégia e grande historiador da administração moderna. Foi ele quem difundiu as primeiras idéias sobre formatos estratégicos eficientes para controle de grandes corporações e, independente das críticas que possam ser feitas, seu trabalho pioneiro não pode ser minimizado.

Aqui, um bom obituário.

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A destruição criativa da cadeia audiovisual

A venda de episódios recém-saídos do seriado Lost nas barraquinhas dos camelôs, já devidamente legendadas e empacotadas para consumo local, é sintomático de um fenômeno cujos craquelamentos se vêem em outras partes: a destruição do modelo síncrono da indústria audiovisual.

Explico. A indústria cinematográfica, há muito tempo, baseia sua receita não somente na ida dos fãs ao cinema, mas da receita advinda da venda de direitos para home video (VHS e DVD), Pay-per-view, TV a Cabo, TV aberta e finalmente hoje, iPods. Mas esta receita era diluída no tempo: ou seja, primeiro se rentabilizava o cinema. Passados alguns meses, e os atrasos no mercado internacional, passa-se ao outro naco da cadeia (DVD) e assim por diante.

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Quanto uma estratégia vencedora tem de acaso?

Lendo um artigo na Business Week sobre a cadeia de moda H&M, me deparei com uma pergunta que é freqüente tanto nos círculos acadêmicos quanto na prática empresarial: o quanto de sorte e acaso tem uma estratégia vencedora? O caso acima é bem típico: aparentemente eles conseguem aliar preços arrasadores (o que em tese qualquer cadeia com força no mercado conseguiria) e um “olhar atento” sobre a última moda (portanto, uma certa qualidade para se observar as tendências de mercado).

O interessante está justamente neste “olhar atento”; afinal, isso é uma mistura de futurologia com sorte de acertar o que a estação pede. Esta capacidade de prever o futuro faz com que a empresa apresente baixos índices de estoque, uma de suas vantagens competitivas no mercado. A pergunta é: como saber o que é um “olhar atento” que traz vantagens competitivas a priori?

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Novo artigo

Postarei ao lado, na parte de artigos científicos, o artigo escrito em conjunto com o Prof. Clóvis Machado-da-Silva para o EnANPAD 2006. Esta versão, contudo, estará atualizada, corrigindo alguns problemas que haviam no arquivo original. Por enquanto, poderão já ver o resumo do mesmo.

ps: quero pedir desculpas ao único leitor do blog pelo sumiço. Por conta de problemas pessoais, o blog esteve meio parado, mas voltará com força total a partir desta semana. Com o artigo prometido.

ps2: está lá, na área de artigos…

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O Fator S

Seth Godin traz à superfície um tema que costuma ser bem espinhoso, tanto do ponto de vista acadêmico, quanto do ponto de vista empresarial: o Fator S. Ou, em inglês, o fator L (luck). Seria o sucesso no mercado uma questão de Sorte? Nossas estratégias são tão irrelevantes assim, como pregam os estrategistas alinhados com Henry Mintzberg, ou teríamos na verdade alta capacidade de alterar profundamente ambientes, como os clássicos pregam?

É simples dizer que é um pouco dos dois, mas esta é a resposta fácil. O artigo de Godin é interessante por mostrar que, em indústrias muito ligadas à moda ou a mudanças sociais de difícil avaliação, o controle das variáveis é quase impossível. Contudo, isso não torna a estratégia obsoleta: apenas altera-se a forma de se utilizá-la.

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Liderança – afinal, avaliação pessoal é melhor que coletiva?

O Brasil é atrasado em quase tudo, quando falamos em gestão e administração de empresas. Não tenho dúvidas quanto a isso, até porque adotamos todas as modas gerenciais (e até musicais) com uns três anos de diferença, geralmente depois que elas já passaram e falharam.
A última onda é a da avaliação individual de performance, moda esta que está chegando à burocracia brasileira via Aético Neves e seu governo virtual em Minas. É curioso, porque vários estudos têm demonstrado que os efeitos negativos da utilização da medição de performance individual tem superado os positivos, como se vê no trabalho de Pffefer e Sutton (2006). Um ótimo artigo da Harvard Business Review toca no tema, ao falar sobre “inteligência executiva”. O link vai abaixo.
How Important Is “Executive Intelligence” for Leaders? — HBS Working Knowledge

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Os limites da estratégia

Um dos últimos números da Harvard Business Review sepulta de vez a visão ainda predominante do planejamento estratégico como instrumento de manipulação e acomodação da realidade. Apesar da HBR chamar esta \”nova visão\” de \”radical\”, quem nunca compartilhou desta abordagem puramente econômica sabe que este paradigma já está superado há um bom tempo, pelo menos desde a década de 90.

Em Creating Strategy in an Unknowable Universe, escrito pelo Senior Advisor da McKinsey & Co., Eric D. Beinhocker, este argumenta que, em cenários econômicos voláteis, o planejamento estratégico deixa de ser um plano estático, com metas claras e rígidas, para se tornar uma espécie de portfólio de experimentos, com opções flexíveis, mutantes, que tornariam as organizações melhor preparadas para enfrentar cenários ambientais turbulentos. Read the rest of this entry »

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Arcaísmo como projeto de nação

Sempre me intrigou como nunca se conseguiu formar no Brasil um capitalismo moderno, que tivesse desenvolvido grandes grupos empresariais cujo controle hoje estivesse pulverizado em mercados acionários fortes, ou mesmo em grupos familiares fortes. Na verdade, o que mais se percebe são estruturas em que empresas crescem muito, vão à bancarrota, ao mesmo tempo que seus donos simplesmente ficam milionários e vão viver de rendas. De preferência numa fazendinha cheia de boizinhos para engorda.

Um livro interessantíssimo, e que questiona uma série de dogmas da historiologia brasileira, parece dar indicações sobre este fenômeno. O Arcaísmo Como Projeto, dos professores da UFRJ João Fragoso e Manolo Florentino, apresenta uma série de estudos sobre o final do período colonial que põem em cheque alguns dos mais conhecidos dogmas da história nacional. Por exemplo, a bazófia da inexistência de uma economia local forte por culpa portuguesa, ou mesmo a impossibilidade do pobre ascender numa sociedade tão desigual. Mas não é disso que trato aqui. Mas de um dado mais pertinente para este tópico, que é a concentração da riqueza não no produtor, mas no intermediário. Segundo o livro, 20 famílias locais praticamente controlavam do transporte à logística de distribuição de produtos e escravos, além do crédito na colônia, sendo que seus tentáculos chegavam inclusive à metrópole portuguesa e África.

O Arcaísmo Como ProjetoNão deixa de ser curioso notar que, segundo os historiadores, estas famílias não duravam mais que duas gerações – já que aparentemente, neste momento, elas se livravam das empresas, compravam um bocado de terra no interior e iam viver de rendas. Ou seja, nunca se transformava em capital produtivo, mas servia para legitimar uma certa aristocracia local, que reproduzia a aristocracia portuguesa.

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